كيف تعالج ضعف أداء موظفيك؟

من أصعب الاختبارات التي يواجهها المدير ليست في الطريقة التي يتعامل مع الموظفين ضعيفي الأداء بل كيفية التعامل مع ذوي الأداء المتوسط.
اعتاد المديرون التنفيذيون التعبير عن رأيهم علانية حول الحاجة الى «المساءلة» و«الأداء العالي»، وبالسر يشكون بلا حول ولا قوة عن واحد أو اثنين من أعضاء فريق عملهم متوسطي الأداء وحيرتهم في كيفية التعامل معهم.
أنت لا تملك أي سلطة أخلاقية لتطلب من المديرين الآخرين محاسبة الأشخاص اذا لم تقم بذلك بنفسك. هل أنت متأكد من أنك تفعل ما يكفي لتدفع موظفيك نحو تحقيق أداء عال؟ وماذا ستفعل عندما يكون عمل موظف ما جيدا لكن ليس ممتازا أو قويا؟ وكم عدد الموظفين الذين يعملون لديك ولا يكون أداؤهم سيئا بما فيه الكفاية لانهاء خدماتهم لكن لو قدر لك أن تعيد توظيفهم لما كنت فعلت؟
لسوء الحظ، اذا كنت تأمل في الحصول على وصفة سحرية للتصدي للأداءين المتوسط والعادي، فلن تجدها. الأداء المتوسط المزمن هو أحد أعراض القيادة غير الفعالة، وليس الموظفون ضعيفي الأداء.
لكن الأداء المتوسط ليس قدرا ومصيرا. في الواقع، رأينا أمثلة من البيروقراطيات الحكومية في بلدان تعاني بشكل مأساوي استطاعت أن تحدث تحولا كبيرا في أداء موظفيها الحكوميين في غضون أشهر. وهم يفعلون ذلك من خلال أربع ممارسات للقيادة تؤدي الى التميز في الأداء. وكل واحدة شرط أساسي لما بعدها.

1 – إظهار عواقب الأداء العادي أو المتوسط

مهمتك الأولى كقائد هو التأكد من أن كل شخص مدرك تماما لما يفعلوه وسبب قيامه بذلك. وعادة ما يكون الأداء العادي للموظف دليلا على الانفصال بين عمل شخص ما وعواقب أدائه العادي.
بدأ مدير لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات، يدير 3000 مهندس برمجيات، في وضع معايير أداء جديدة لفريق العمل لديه من خلال الطلب منهم إدارة مكالمات العملاء بدوام كامل وباستخدام البرامج غير المطابقة للمواصفات التي كانوا ينتجونها. وقد عاد أولئك الذين عانوا من هذه التجارب وشاركوا قصصا مع زملائهم حول البؤس والمعاناة التي واجهوها مع برامج الكمبيوتر تلك. في غضون أسابيع، أفاق الفريق الكسول من غفوته وتنبه لعمله وأدرك ما كان يفعله ومدى أهميته. ولم يعد الأمر يتعلق بمجرد تحريك التعليمات البرمجية، بل بتقديم أدوات موثوق بها ليستخدمها زبائنهم بفعالية.
ابحث عن طرق لربط الأشخاص بالتجارب والمشاعر وأثر الأداء الجيد والسيئ. وحافظ على التواصل المباشر لموظفيك عن طريق سرد القصص التي توضح ما إذا كان العمل جيدا أم لا. وتجنب اللغة غير الشخصية/البيروقراطية عند الحديث عن الأداء، وضع إطار عملك في إطار إنساني كلما أمكن ذلك.

2 – وضع أهداف ذات مغزى وقابلة للقياس

غالبا ما يتخفى ذوو الأداء المتوسط وراء التدابير الغائبة أو الغامضة أو المفرطة لتبرير أدائهم. وفي المقابل، تجعل التدابير الهادفة الأداء الضعيف ظاهرا بشكل مؤلم.
عززت الين جونسون سيرليف، رئيسة ليبيريا، بشكل كبير من فعالية البيروقراطية الحكومية الضخمة في بلدها عندما حددت ونشرت أهدافا ذات مغزى وقابلة للقياس، وأصبح هناك إطارا يمكن من خلاله مساءلة الموظفين في القطاع العام. في بداية آخر فترة لها، تعهدت هي وحكومتها علنا، من بين أمور أخرى، بما يلي:
– وضع 6000 شاب للعمل على صيانة الطرق ومشاريع تنظيف الشاطئ.
– فتح 150 كيلومترا من الطرق الفرعية، وربط 30 مجتمعا محليا في مقاطعتين.
– فتح 150 مرفقا صحيا جديدا.
– فتح 75 بئرا في ثلاث مقاطعات.
كانت الأهداف مترابطة بوضوح وذات مغزى للعمل الذي يقوم به قادتها وهدف قيامهم بذلك. لكن لو كانت توقفت عن خلق تطلعات مشتركة ذات دفء عاطفي وأهملت ترجمتها إلى الحد الأدنى من الأهداف القابلة للقياس بشكل ملموس، لكان تأثيرها محدودا.

3 – التأسيس لثقافة المساءلة بين الزملاء

غالبا ما يكون الأداء المتوسط أيضا علامة على وجود رقابة قوية. قد يبدو ذلك غير متوقع، لكن الأبحاث وجدت أن:
– في أضعف الفرق، لا توجد مساءلة.
– في الفرق المتواضعة الأداء يكون أرباب العمل هم مصدر المساءلة.
– في الفرق عالية الأداء، يدير الزملاء الغالبية العظمى من مشاكل الأداء مع بعضهم البعض.
في الفرق ذات الأداء المتميز والأفضل، يواجه الأقران والزملاء على الفور وباحترام بعضهم البعض عندما تنشأ مشاكل. لا توجد وسيلة حتى بالنسبة لأقوى المديرين أو المشرفين تمكنهم من رؤية ومعالجة كل فجوة في الأداء. بعد أن تساعد الفريق على التواصل بعمق مع ما يفعلونه ولماذا، ووضع تدابير هادفة، تحتاج إلى بناء ثقافة المساءلة بين الأقران والزملاء، حيث يمكن للجميع أن يتحدى أي شخص إذا كان ذلك في مصلحة خدمة المهمة المشتركة.
ويمكن أن تتيح المراجعات الأسبوعية المنتظمة فرصة للردود المتبادلة وإرساء المساءلة بين الأقران كمعيار.
شاهدنا مجموعة من سيدات مبادرات في بنغلادش يسألن بعضهن بعضا أسئلة صعبة حول الخطوات غير المريحة عاطفيا التي يجب اتخاذها لتوسيع أعمالهن الصغيرة. وقد قام مرشدون أكثر حنكة بارشادهن وبوضع القواعد ونماذج مهارات الحديث. كانت القواعد قوية لأن الأعضاء الجدد تم تحديهن بسرعة إذا لم يتحدين أقرانهن. وفي هذه الثقافة الداعمة والمتطلبة، تمكنت هذه النساء من توسيع أعمالهن التجارية.

4 – التكلم علنا ومن دون خوف

الأداء الرفيع هو المعيار الذي يجب الدفاع عنه بانتظام وبيقظة وحرص. سيكون هناك حتما وقت سيطلب منك تقديم تضحيات شخصية للدفاع عن ذلك المعيار. ما تفعله في تلك اللحظات سيكون مؤشرا لفريقك على التزامك بالأداء العالي، وبالتالي، أحقيتك وجدارتك للمطالبة بها منهم. وفي ما يلي ثلاث لحظات شائعة:
– هناك فيل في الغرفة (أي أن هناك مشكلة حقيقية يتم تجاهلها وعدم معالجتها): وبصفتك رئيسا، فانه واجبك أن تعالج تلك المشاكل، خصوصا عندما لا تكون مسؤولية أحد آخر. إذا فشل مشروع ما للشركاة سيراقبك فريقك ليرى إن كانت لديك النزاهة للاجهار بحقيقة أن الامبراطور عار من الثياب ( في إشارة إلى قصة ثياب الأمبراطور الجديدة لمؤبفها كريستيان أندرسن)
– يفشل رئيسك في الحفاظ على التزامات فريقك من أجل إنجاز عملهم. فتنصب كل العيون عليك لترى كيف ستتعامل مع الأمر.
– الأداء الضعيف المزمن عائق واضح. كيفية تعاملك مع هذا الوضع سوف يتيح لفريقك أن يعرف ما إذا كان أرفع قيمة عندك هي الحفاظ على السلام أم متابعة العمل لانجاز مهامكم. إذا تقاعصت أو تأخرت في معالجة المشكلة، فإنك لن تخسر مساهمة هذا الشخص فحسب، بل سترسل رسالة إلى الجميع حول قيمك في العمل.
عندما تطلب من مجموعة أن ترتقي إلى مستوى عال من الأداء، فانك تدعوهم إلى مكان يعلو فيه التوتر والضغط، حيث يجب أن تبذل جهدا قويا وحيث يكون الفشل واردا، وأيضا حيث يجب التعامل مع الصراعات بين الأشخاص. وبدلا من الدخول إلى هذا المكان غير المريح، سيترقب البعض نفاقك من أجل التماس العذر لأنفسهم للتراجع إلى مكان آمن. كيفية التعامل مع هذه اللحظات الحاسمة إما يزيد أو يقضي على نفوذك وتأثيرك.
مشاكل الأداء الفردية من السهل جدا معالجتها إذا نجحت في إرساء معيار التميز. هذه الممارسات الأربع البسيطة والمهمة يمكن أن تحول بسرعة وبشكل عميق توقعات المجموعة بطريقة تؤدي إلى نتائج أفضل وتجربة عمل أكثر جدوى للجميع.

• harvard business review